Une étude menée récemment par Cartus auprès de près de 200 Responsables RH d'entreprises, principalement d'origine anglosaxonne, sur les 5 continents, fait apparaître de nouvelles tendances de fond dans les pratiques des entreprises en matière de mobilité internationale. L'étude montre, en substance, que les situations de mobilité internationale devraient continuer de croître en volume et que l'éventail des pays concernés devrait encore s'élargir, intégrant notamment des destinations dites "challenging" telles que la Chine, l'Inde, le Brésil ou la Russie. Pour autant, les entreprises se trouvent confrontées à de fortes contraintes de coûts et recherchent les moyens de faire plus et mieux, en dépensant moins. Cette double contrainte entrainerait en pratique plusieurs conséquences: le développement, en valeur relative, des expatriations de courte durée; l'élargissement des formes d'expatriation, une plus grande sélectivité dans la détermination des packages et la mise en place de processus d'évaluation et de support visant à accroître le taux de succès des affectations de personnel à l'étranger.

Le contexte général: davantage de mobilité
Quelles que soient les formes envisagées, les situations de mobilité internationale devraient croître dans les prochaines années. Les destinations envisagées sont également plus nombreuses. Les Etats Unis, la Chine et le Royaume Uni sont les 3 destinations les plus souvent mises en avant par les responsables interrogés. L'éventail des pays concernés s'élargit, intégrant en particulier les pays du BRIC, que les responsables citent volontiers comme présentant le plus de difficultés.
Une contrainte majeure: contrôler les coûts.
La première conséquence de la pression sur les coûts porte sur la durée des affectations à l'étranger. Les affectations de longue durée continueraient de croître, mais à un rythme beaucoup plus faible que celui des affectations de courte durée, inférieures à 2 ans. Symptomatique de la tendance, les motivations évoquées pour mettre en oeuvre une mobilité de longue durée - assurer le management d'équipes sur place, transfert de compétences techniques, démarrage d'activité, transfert de savoir faire ou gestion de projet - ignorent la notion de "développement", désormais réservée aux affectations plus courtes.
Les modalités d'expatriation évoluent. Les expatriés sont plus jeunes et moins souvent chargés de famille. les entreprises introduisent de plus en plus souvent des pratiques de localisation (passage à un contrat plus local après une longue période d'expatriaton) voire de recrutement local. Elles mettent en place des politiques de "commuting" et réduisent la durée des expatriations. Ces dernières formules génèrent plus de flexibilité et sont potentiellement moins coûteuses mais elles impliquent pour les entreprises qu'elles soient très vigilantes sur le contexte légal et fiscal.
Les éléments du package sont envisagés de manière plus sélective, en fonction des situations concrètes et adaptées au cas par cas.
Une alternative à la pure logique du coût: la qualité
Une autre manière de réduire les coûts consiste à diminuer les situations d'échecs. Les entreprises semblent se mobiliser sur le sujet, mais avec des approches encore peu homogènes et rarement satisfaisantes. Les chiffres sont à cet égard éloquents: une entreprise sur trois seulement utilise des méthodes d'évaluation des candidats au départ; une entreprise sur cinq est en réflexion sur le sujet. 6% des entreprises seulement mesurent le retour sur investissement de la mobilité internationale au sens large, la plupart du temps faute de disposer des moyens d'information suffisants, ou parce que cela ne correspond pas à une demande formelle du management. Moins d'une entreprise sur deux réalise des entretiens de debriefing en fin de mission, anticipée ou non.
Les représentations de l'échec: des formes variables mais un impact limité.
Pour les entreprises interrogées, l'échec d'une expatriation renvoie, par ordre de fréquence, aux réalités suivantes: non atteinte des objectifs, démission, licenciement, retour anticipé, performances évaluées comme insuffisantes lors des entretiens annuels.
La raison des échecs reste d'abord la difficulté de la famille à s'adapter au nouvel environnement, avant celle de l'expatrié lui-même, la non atteinte des objectifs ou le licenciement.
88% des entreprises considèrent qu'elles connaissent des situations d'échec. Mais elles évaluent la fréquence de ceux-ci à moins de 10%.
Enfin, confrontées à des refus de partir en expatriation, les entreprises considèrent que, dans 75% des cas, ces refus sont motivés par des raisons personnelles ou familiales.
Les pistes de développement.
Soucieuses de meilleure performance dans la gestion de la mobilité internationale, les entreprises souhaitent d'abord concentrer leurs efforts sur les éléments suivants: la gestion de carrière et la gestion du retour, l'évaluation des performance, l'évaluation des candidats à l'expatriation. Les services de relocation et les éléments de package ne sont cités qu'ensuite; avant le développement de leaders globaux et le support à la famille (cité uniquement par 13% des entreprises).