Mobilité Internationale

S'implanter en Chine ou à Hong Kong?

Pour l'entrepreneur qui souhaite investir en Chine, le choix peut être de s'installer en Chine continentale ou de créer une entreprise à Hong Kong. Cette deuxième solution présente de nombreux avantages sur le plan légal et fiscal, mais elle a aussi ses limites. Par comparaison, l'établissement en Chine reste une affaire complexe, mais les contraintes ont été sensiblement allégées et certains projets ne pourront être mis en oeuvre autrement.

Redevenue en 1997 une province de la Chine, Hong Kong a cependant conservé son statut de Région autonome, avec son système économique spécial, sa monnaie, ses régles de douanes et son cadre juridique pendant une période de 50 ans. Les investissements étrangers y sont fortement encouragés et les restrictions d'activité qui prévalent en Chine continentale sont inexistantes. Le processus de création d'entreprise y est extrêmement simple. Les entrepreneurs peuvent très simplement y créer une SARL, dont le nombre d'actionnaires est au moins de 2 et au plus de 50. Le capital minimum requis, en théorie indéterminé, est, en pratique, de l'ordre de 10 000 HK$. Les droits d'enregistrement sont de 1000 HK$. Hong Kong bénéficie de surcroît d'une fiscalité avantageuse.

Pour autant, si le projet est de réaliser l'essentiel de son activité en Chine continentale, il sera préférable de créer une entreprise localement. Avec la société exclusivement à capitaux étrangers (Wholy Foreign Owned Enterprise), il n'est plus nécessaire d'avoir un partenaire chinois. Ce type d'entreprise a la forme d'une Société à Responsabilité Limitée. Le capital social est fixé par la législation en fonction du secteur d'activité.

Dans l'hypothèse d'une implantation sur la Région Asie et/ou si le projet est porté par plusieurs investisseurs, l'établissement d'un siège social à Hong Kong et d'une filiale en Chine continentale peut-être une solution qui simplifiera in fine l'établissement de cette dernière, tout en facilitant, au niveau de la structure basée à Hong Kong, les entrées/sorties d'actionnaires et en optimisant les aspects fiscaux.

En savoir plus:

 

 

Conjoint expatrié: mode d'emploi

Parmi la multitude d'ouvrages consacrés à l'expatriation, il en manquait un qui s'adressât spécifiquement à ceux et celles qui vivent cette expérience dans la position du partenaire qui accompagne. C'est aujourd'hui chose faite, avec "Conjoint expatrié- Réussissez votre séjour à l'étranger", un livre co-écrit par Gaelle Goutain et Adelaide Russell.

 

C'est peu dire que le départ à l'étranger entraîne de profonds bouleversements. L'expatrié, le conjoint, les enfants, embarqués dans une même aventure, vivent en réalité des expériences très différentes. C'est tout le mérite de ce livre que de concentrer l'éclairage sur le parcours du conjoint et sur l'impact que l'expatriation peut avoir sur le plan personnel, sur le plan affectif et sur le plan professionnel.

Très complet et abondamment illustré, l'ouvrage mêle les apports théoriques et les témoignages d'hommes et de femmes ayant vécu l'expatriation comme conjoints dans les quatre coins du globe. Son intérêt majeur est qu'il permet non seulement de comprendre, mais aussi d'anticiper et d'agir. Jamais normatif, il suggère des réflexions, des recadrages et des pistes pour bien vivre son expérience à l'étranger.

Gaelle Goutain et Adelaide Russell savent de quoi elles parlent. Elles ont toutes les deux vécu à de nombreuses reprises à l'étranger. La première est journaliste, la seconde psychologue. Elles étaient déja les auteures de "l'enfant expatrié". Elles signent là un ouvrage dont on ne peut que souhaiter qu'il devienne le vademecum de tous ceux et celles qui, partenaires privilégiés de l'expatriation, mais trop souvent dans l'ombre, réalisent un travail déterminant pour en assurer le succès .

 

 

Travailler avec les autres en Asie

L'expatrié qui arrive en Asie est d'emblée confronté à une réalité: ses collègues de travail ont changé. Une révolution copernicienne où l'on se retrouve en minorité, où les repères classiques sont bouleversés, où l’on est confronté à une abondance de messages dont on ne maîtrise pas tous les codes. L'occasion pour beaucoup de découvrir avec appétit les richesses et défis d'une Asie qui souvent fascine, mais aussi d'être confronté à une multitude de situations insolites mêlant intérêt, perplexité, humour et plaisir. Un parcours d’apprentissage qui conduit invariablement à une reconnaissance de ses propres référentiels pour mieux embrasser les différences, reconnaître les spécificités des cultures rencontrées et faire émerger des solutions pour travailler ensemble efficacement.

Avec la montée en puissance de la Chine et de l'Inde, et le succès des tigres asiatiques, la région Asie est devenue pour les entreprises comme pour les professionnels un centre d'activités actif et une destination  attractive. Mais pour passionnante que soit l'expérience, travailler en Asie ne va pas de soi et l'expatrié doit savoir mesurer son bonheur au nombre des défis surmontés.

La première difficulté est celle de la langue. Adieu la facilité et les repères commodes. Il faut, sauf exception, plonger d'emblée dans un nouveau bain linguistique; un exercice où ceux et celles qui parlent bien l'anglais auront plus de facilités, mais pour lequel l'anglais académique ne sera pas suffisant car, hormi à Singapour ou Hong Kong, il s'agit désormais de travailler avec des collègues pour lesquels l'anglais est une seconde langue, et qui parfois ne maîtrisent pas d'autre idiome que celui de leur pays. A ce jeu les français, qui souvent brillent par leur accent, ne sont paradoxalement pas si défavorisés: dans un certain nombre de cas, leur anglais est plus compréhensible que celui des natifs de la langue de Shakespeare.

Vient ensuite l'adaptation culturelle, la confrontation à une variété de situations ou d'expériences qui, tel le ressac de la marée, va seulement vous mouiller les pieds, ou bien vous surprendre et vous submerger. L'Asie de ce point de vue présente un avantage: les différences ne sont pas dissimulées sous un vernis de fausse familiarité; on y est confronté d'emblée à des modes de relation, un rapport à la hiérarchie, certains aménagements du bureau ou de l'organisation,... qui vous rappellent que vous êtes dans un environnement de travail profondément modifié. Ces différences suscitent d'abord l'intérêt, mais elles peuvent aussi être irritantes: l'interculturel ne relève plus des concepts théoriques - salutations, statut, Guanxi, perdre la face,...- il fait désormais irruption sur le terrain quotidien et "frotte" quand il débouche sur des problèmes de performance de l'équipe.

Une conclusion s'impose: mieux vaut être motivé. "Je l'ai constaté en voyant d'autres Français qui n'avaient peut-être pas expressément choisi de venir en Chine" souligne Laure, jeune professionnelle récemment arrivée à Singapour après un séjour à Shanghai, "ils étaient moins ouverts que je l'étais à leur environnement quotidien. A l'évidence, cela se passait moins bien pour eux"

"Mon expérience en Asie m'a amenée à être beaucoup plus précise" indique Cécile, DRH d'un groupe français implanté en Asie. "Au début j'ai pu prendre les assentiments pour des marques d'accord et d'engagement. J'ai fait l'expérience que les choses ne suivaient pas. A l'analyse les personnes n'avaient pas compris, disaient "oui" et ne faisaient rien". "désormais, je passe beaucoup de temps à expliquer. Je rentre dans le détail et déroule l'ensemble du processus. Les personnes avec lesquelles je travaille ont besoin de cette précision. Après quoi, elles sont d'une efficacité remarquable dans la mise en oeuvre".

Dans cette période d'apprentissage, le risque est de s'enfermer dans ses convictions; de s'enliser dans une critique systèmatique de ce que font les autres, en comparant les manières de faire locales à ce qui se fait dans son pays, d'ailleurs souvent de manière très idéalisée. Le risque est aussi de s'enfermer dans des généralisations où l'on mélange pêle mêle tout et tout le monde, quels que soient les personnalités, les parcours ou les cultures d'origine.

"L'adaptation au nouvel environnement et à ses équipes entraîne un véritable effort", souligne Cécile. "La première démarche doit d'ailleurs être un travail sur soi, un exercice d'introspection qui permet, en comprenant mieux la façon dont on fonctionne soi-même, de se mettre à l'écoute de ce qui est différent chez les autres, de ce qui justifie cette différence et de ce qui en fait, potentiellement, une source d'enrichissement pour soi-même et pour le travail en commun". "Ce qui est d'ailleurs formidable, c'est quand on parvient ensuite, au sein de ses équipes, à un niveau d'intimité qui permet de faire de l'humour et de discuter ouvertement de certains aspects qui font partie de croyances fondamentales ou de sujets délicats: religion, politique..."

"L'important est d'avoir une attitude d'ouverture" précise de son coté Laure. "J'ai essayé de construire les relations en exploitant les points communs. Mes terrains privilégiés: le shopping, la cuisine et le Karaoké". "Cela a permis de construire avec mes collègues une complicité qui a beaucoup ouvert le champs de la relation".

 

Le top 20 des villes où le loyer est le plus cher

La société Eurocost international établit chaque année un classement des villes où les loyers sont les plus chers pour les expatriés. A l'image de l'intense compétition que se livrent les mégapoles mondiales pour construire toujours plus haut, les loyers ne donnent guère, malgré la crise de 2009, de clairs signes d'assagissement. La spéculation poursuit sa course, et les mouvements d'entrée-sortie du top 20 paraissent être davantage le reflet de la fluctuation des monnaies que la marque de changements réels sur les marchés.

L'une des grandes surprises de l'étude est la sortie du classement de villes telles que Dubai, Shanghai et Pekin. La société Eurocost attribue cette situation aux baisses parfois spectaculaires intervenues au coeur de la crise en 2009. Mais si l'explication paraît suffisante pour Dubai, où les prix ont pu chuter de 30 à 50%, la réalité paraît beaucoup moins évidente dans les grandes villes chinoises, probablement d'abord "pénalisées" par la sous évaluation du Yuan. En sens inverse, le saut réalisé par Sydney, passant de la 41ème à la 14ème place, n'est elle pas attribuée à la réévaluation de 27% du dollar australien face à l'Euro.

Tokyo maintient son leadership, devançant, au hit parade des cités les plus chères (pour le loyer des expatriés), respectivement Londres et Hong Kong. Beyrouth devient la ville la plus chère du Moyen Orient. Paris est 11ème.

Les grandes villes d'Asie Pacifique, enfin, tiennent leur rang: Bombay est 6ème, Osaka 8ème, Singapour 9ème, Sydney 14ème et Séoul 20ème.

 

Gérer la mobilité et les talents

Entre contraintes de coûts et enjeux de management des talents, les entreprises qui se développent à l'international diversifient leurs pratiques de gestion de la mobilité. Elles prennent ainsi acte de la variété des profils d'expatriés et de l'importance que leur expatriation représente, en termes de développement et de contribution au business.

 

Les acteurs de la mobilité ont désormais des profils très variés

Les personnes qu'on a pris l'habitude de désigner sous le vocable d'"expatrié" correspondent de moins en moins au modèle d'origine et témoignent, au contraire, d'une extraordinaire diversité. Au delà même des distinctions classiques, fondées sur le type de contrat et la couverture sociale proposée - expatriation, détachement, contrat local -, la multiplicité des situations individuelles reflète l'attractivité que l'expatriation exerce auprès de publics multiples, distincts des "expatriés" traditionnels.

Les jeunes d'abord: dès leurs études, ils sont plongés dans un environnement qui multiplie les possibilités de parcours à l'étranger - cursus internationaux, stages et années de césure sans frontière..-. Ils saisissent ensuite l'opportunité d'un VIE ou d'un premier emploi pour tenter l'aventure de l'expatriation vers des pays où les perspectives économiques sont plus ouvertes, et les conditions de vie plus stimulantes. Les pays d'Asie à cet égard ont la cote: les jeunes viennent de plus en plus souvent y tenter leur chance (voir le portrait d'Emilien), rejettant parfois jusqu'à l'idée de revenir, n'hésitant pas à investir et à faire l'impasse sur les filets de couverture sociale de leur pays d'origine.

Les professionnels en milieu de carrière suivent, qui n'hésitent plus à saisir les opportunités de travailler à l'étranger; les uns initiant des recherches à partir de leur pays d’origine, les autres faisant leurs valises et débarquant parfois directement, le CV en poche, dans les bureaux du service emploi de la chambre de commerce locale.

De nombreux expatriés dits "classiques", arrivant au bout de leur contrat ou faute de perspectives d’évolution dans leur entreprise, décident de la quitter et cherchent ailleurs. Décidés à rester à l'étranger, ils optent pour un contrat local ou se lancent dans l’aventure de la création.

Les conjoints des précédents enfin, sont de plus en plus nombreux à se donner les moyens de poursuivre, parfois durablement, leur carrière sur place.

Les entreprises diversifient leurs pratiques

En écho à la diversification des profils d'expatriés disponibles à l'étranger, les entreprises se donnent à leur tour les moyens d'exploiter les opportunités, et prennent soin de leurs meilleurs talents, en mettant en oeuvre un panel de solutions adaptées à chaque situation: contrats d'expatriation allégés, localisation, expatriations de courte durée...

S'inspirant du modèle classique de la gestion stratégique de portefeuille d’activités, les  gestionnaires de la mobilité internationale peuvent désormais définir des packages de mobilité adaptés à chaque profil, selon la position qu'il occcupe dans un quadrant construit autour de 2 axes de création de valeur: le développement et la contribution au business.

  • Dans le carré situé en bas à gauche, figurent les personnes dont l’expatriation ne sont stratégiques,ni en termes de développement des talents, ni en termes de contribution au business : on y retrouve les jeunes, les conjoints expatriés et les candidats spontanés à l’expatriation, qui constituent pour les entreprises une opportunité : une ressource disponible à l’international, sans qu’il soit besoin de mettre à leur disposition des packages coûteux et sophistiqués.
  • En haut à gauche, sont représentées les personnes dont l’expatriation n’est pas clé en termes de contribution au business, mais pour lesquelles la mobilité est un puissant facteur de développement, notamment en termes d’enrichissement de ses pratiques managériales, de compréhension des marchés et d’acquisition d’un véritable mindset interculturel. De récentes études (Mercer) indiquent que les entreprises, conscientes de cet enjeu, réduiraient les durées d’expatriation et privilégieraient de plus en plus, pour l'adresser, des expatriations de courte durée.
  • En Bas à droite, les personnes pour lesquelles l’enjeu de l’expatriation se situe davantage sur le plan de la contribution au business que sur celui de leur propre développement. Experts et managers chargés d’implanter un business, créer une filiale et/ou transférer le savoir faire à des équipes locales.
  • En haut à droite enfin, les personnes dont l’expatriation constitue un enjeu fort des 2 points de vue : la contribution au business et le développement des talents. Futurs dirigeants en parcours de développement à l’international, prenant la direction de départements, filiales ou régions; des ressources stratégiques pour l’entreprise dont la rétention est un impératif essentiel.

 

Sur la base de ce quadrant, les entreprises peuvent définir des packages adaptés à chaque situation, allégés pour les plus jeunes, plus complets dans le contexte de mouvements stratégiques. Mais les personnes étant appelées, en proportion croissante, à gérer de manière autonome les éléments touchant à leur couverture sociale (maladie, invalidité et surtout retraite) et à leur gestion de carrière, les entreprises devront aussi donner aux intéressés les moyens de cette autonomie. Elles pourront, par exemple, faciliter l’accès à l’information et au conseil (ex retraite). Elles auront enfin d'autant plus intérêt à privilégier une approche globale de l'expatriation, intégrant notamment la situation professionnelle des conjoints.

Les expats les plus fortunés vont à l'Est

Les expatriés les plus fortunés vivent en Asie et au moyen orient. La Russie, l'Arabie Saoudite et Bahrein occupent les 3 premières places du classement établi par la banque HSBC sur la base de son enquête annuelle Expat Explorer survey. L'étude consacre les pays du BRIC (Brazil, Russia, India and China) comme les destinations les plus recherchées, la Russie et Singapour se distinguant, comme les pays où la proportion des expatriés ayant d'importants revenus est la plus forte tandis que l'Europe continentale (Espagne, France, Pays Bas et Allemagne) occupe le bas du classement.

 

L'étude HSBC expat explorer survey est fondée sur un échantillon de 4100 expatriés établis dans 100 pays. Elle propose un classement des destinations pour les expatriés les plus fortunés établi sur la base de 4 critères:

Proportion d'expatriés:

  • Dont le revenu annuel est supérieur à  US$ 200.000
  • Dont le revenu mensuel disponible est supérieur à 3.000
  • Qui épargnent davantage, en expatriation, que dans leur pays d'origine.
  • Qui possèdent au moins 2 articles de luxe dans leur lieu d'expatriation.

 

Les résultats de l'étude

Les expatriés qui ont des objectifs de carrière vont en Orient

Beaucoup d'expatriés s'installant en Asie ou au Moyen Orient le font pour des raisons financières ou pour des motifs de carrière. A l'inverse, les pays d'Europe continentale (ainsi que la Thailande) sont ceux dans lesquels la proportion des retraités est la plus forte.

Les expatriés sont plus à l'aise en expatriation que chez eux.

2/3 des expatriés interrogés (66%) indiquent qu'ils bénéficient à l'étranger d'un revenu disponible supérieur à celui qu'ils avaient/ auraient dans leur pays d'origine.

 

(source: Expat explorer survey- Expat economics 2010)

 

 

Quand le conjoint est un homme

On l’avait à peine remarqué : les rangs des expatriés s’ouvrant de plus en plus aux femmes, les hommes accèdent aussi, en proportion croissante, au statut de conjoint. Fini le temps des pionniers où il suffisait d’être rare pour être unique, ce qui d’ailleurs ne résolvait rien. Le « partenaire de l’expatriation », quand il est un homme, risque dorénavant d’ajouter aux contraintes d’un rôle de composition, le fait de ne plus être le seul de son espèce. Rapide visite dans le vestiaire des hommes qui ont fait le choix de la mobilité internationale, au prix d’une inversion des rôles traditionnels et d’une dose supplémentaire de sel dans la gestion de leur carrière professionnelle.

Dans son rapport de 2010 sur les grandes tendances de la relocation, le Cabinet Brookfield indiquait que les femmes, après un plus haut de 23% en 2005, représentaient désormais un expatrié sur 5. Mais les statistiques ont la vie dure et si 70% des expatriés sont mariés, la proportion chez les femmes, reste inférieure à 40%. La faute à qui ? Aux hommes, naturellement, qui font de la résistance non seulement au bureau, mais aussi le soir, à la maison. Pour qu’une femme s’expatrie, quand elle est mariée ou mère de famille, il faut que son conjoint accepte d’endosser un nouveau rôle, celui de conjoint d’expatrié. Bonne nouvelle, les hommes sont de plus en plus nombreux à le faire. J’en ai rencontré à Pékin, Shanghai et Singapour. L’ « homo socius expatri » n’est pas facile à localiser. On le croise parfois à la sortie des écoles ou dans les associations de femmes expatriées, mais il reste discret. Il dit souvent « travailler », quelle qu’en soit les modalités concrètes ; on le trouvera donc au bureau ou, chez lui, devant sa table de travail. Il fait du sport, plutôt dans le genre triathlon que pilâtes, et voyage dès qu’il le peut, dans le pays ou la région.

Inversion des rôles

Si les hommes-conjoints d’expatriés appartiennent à une espèce en émergence, c’est que les mentalités changent, mais qu’elles le font lentement. L’homme qui choisit de ne pas rester seul à la barre, mais de la partager, voire qui accepte de jouer le rôle d’équipier, est confronté à une véritable inversion des rôles. La pression de la société reste forte, et l’homme, particulièrement lorsqu’il est, à l’étranger, sans travail, ne trouve pas, si naturellement, avec sa présence au foyer, un statut social de substitution à celui qu’il vient d’abandonner. A l’instar des femmes, sur le terrain professionnel, qui doivent en faire des tonnes pour qu’on les reconnaisse aussi compétentes que leurs collègues masculins, les hommes à la maison sont et se mettent eux-mêmes sous pression pour « délivrer » des résultats. Dans une course permanente à ce qui serait l’obtention de l’oscar du « parfait house husband », ils s’imposent pour les affaires domestiques et l’éducation des enfants un niveau d’exigence tel, que la moindre baisse de performance prend potentiellement la proportion d’un désastre.

Carrière pimentée d’un zeste d’aventure

En termes de carrière, la pression n’est pas moins faible. Les hommes qui acceptent de prendre à leur compte les incertitudes inhérentes à la mobilité – rechercher un nouvel emploi, dans un environnement nouveau, pour une période indéterminée et tenant compte des contraintes domestiques – sont confrontés en retour à la perplexité des recruteurs. Le contexte professionnel reste normatif. On ne sort pas impunément des parcours de carrière tracés. Qu’on travaille, mais différemment, à l’étranger, ou que l’on fasse autre chose, le seul fait de faire passer sa carrière professionnelle en second est parfois considéré comme un défaut d’ambition et le « trou du cv » comme une faiblesse coupable.

Mais ce ne sont là que plats trop salés, quand le passage par la case « conjoint d’expatrié » peut aussi rehausser d’un peu de piment une carrière trop sage ou trop hexagonale. Beaucoup de conjoints hommes trouvent le moyen, à l’étranger, de retrouver un emploi. Une situation qui est sans doute le reflet d’une plus grande exigence au départ (« je pars si j’ai effectivement des chances de retravailler ») et d’une moindre stigmatisation, sur le marché de l’emploi, de sa qualité de conjoint d’expatrié. D’autres revisitent leurs expériences et leurs passions et se lancent sur le chemin de la création d’entreprise ou la mise en œuvre de projets variés. Laurent, croisé à Singapour et maintenant à Pékin, s’est  investi dans l’art. Stephen distribue à Singapour et en Australie des programmes pédagogiques.

Neo-aventuriers se riant des stéréotypes, les hommes conjoints d’expatriés ne sont-ils pas aux avant postes d’une société qui change, sachant donner pour recevoir et prendre des risques pour avancer ?

Article également publié dans lepetitjournal.com Singapour

Créer son emploi à l’étranger: comment choisir?

Tout projet de création commence par une idée. Quelle que soit son origine, il est souvent le rejeton d’une intuition ou d’un désir qui, avec le temps, a fait sa pelote, a muri et s’est approfondi. D’où partir en effet ? De ses compétences  ou des opportunités du marché? d’une activité classique ou d’une idée nouvelle ? Chaque démarche a ses avantages mais présente également des difficultés. Petit tour d’horizon des sources d’inspiration qui pourraient vous inciter à vous lancer.

 

Partir de ses compétences.

On peut créer une activité à partir de son métier. C’est à la fois raisonnable et extrêmement sensé. Vous connaissez bien le métier parce que vous l’avez pratiqué. Vous en connaissez les règles, vous possédez les compétences clés…

S’appuyer sur ses compétences permet, a priori, de partir en sécurité. De fait, le professionnalisme est, pour le créateur, un important facteur de réussite, et l'expérience du secteur vous a permis de créer un réseau de relations, à commencer par votre précédent employeur, qui vous sera fort utile. Encore faut-il prendre la mesure de ce qu’est la création et comment, en changeant d’environnement (se mettre à son compte, qui plus est à l’étranger), on modifie aussi profondément les conditions d’exercice de son métier. Partir de ce que l’on sait faire est logique mais ne devrait pas être automatique: le marché existe-t-il ? n’est-il pas trop encombré ? …

Partir de ce que vous aimez

Partir de que vous aimez relève aussi d’une saine inspiration. La création est affaire d’engagement et d’énergie, et la passion agit comme un moteur survitaminé. Après des années d’engagement dans un métier, on peut être tenté de faire autre chose, de marier son activité professionnelle à des centres d’intérêt jusque là réservés au privé, ou bien de faire marcher la machine à rêves. Prenez soin cependant de garder les yeux ouverts : le marché, pas plus que la littérature, ne fait beaucoup de cas des bons sentiments. Il faudra s’attacher à traduire en espèces sonnantes et trébuchantes ce qui jusqu’alors s’était ri des contingences d’argent.

Partir du marché.

Partir du marché démontre beaucoup de pragmatisme et la capacité à saisir les opportunités. Ces opportunités sont d’ailleurs nombreuses à l’étranger. Il suffit parfois de comparer le contexte du pays d’accueil à celui qu’on vient de quitter pour faire surgir, par contraste, des idées de produits et services à mettre en œuvre localement. Bonne pioche donc, à condition de ne pas oublier son tamis. Choisir d’ailleurs ce dernier à mailles larges pour sélectionner, parmi les idées, celles-là seules qui sont pertinentes. Une étude approfondie du marché et des facteurs clés de réussite vous indiquera si le projet a du potentiel, et si vous avez le potentiel pour le faire prospérer.

Partir d’une idée nouvelle.

Dans un marché encombré par les compétiteurs, partir d’une idée nouvelle est le bon moyen de se distinguer. Surtout si l’idée est bonne et qu’elle constitue une véritable innovation. Les success stories abondent de ces inventeurs de nouveaux produits ou services dont on se dit après coup : c’était tout bête, pourquoi n’y avais-je pas pensé? Mais les idées géniales ont aussi leur cimetière: celui des idées formidables qui n’ont pas trouvé leur marché, trop avant-gardistes ou trop loin du besoin. N’est pas Steve jobs qui veut, mais que serait Apple et le monde si Steve Jobs ne s’était jamais lancé?

 

Attirer plus d'étudiants chinois en France

Avec 27000 étudiants en France en 2008-2009, la Chine représente le deuxième contingent d’étudiants étrangers en France. Mais la France reste à la traîne d’autres destinations. Neuvième destination préférée des Chinois, elle pâtit du faible nombre d'étudiants qui maîtrisent le Français.

 

Le modèle français d'études supérieures à la cote en Chine. Plusieurs projets l'attestent, qui, dans le domaine scientifique et technique, associent des grandes écoles françaises à des universités chinoises: Ecole Centrale,GEA (Aéronautique) et IFCEN (Institut Franco Chinois de l’énergie nucléaire). Pour les étudiants chinois, le choix de la France et d'une pédagogie fondée sur la réflexion plus que sur le résultat, est un intéressant moyen de différenciation.

La France voudrait faire mieux: attirer plus d'étudiants chinois et accroître la part de ceux suivant un programme de Master ou de doctorat.

 

L'attractivité de la France est cependant pénalisée par le français

Les faiblesses de l'enseignement du Français en Chine, malgré les efforts des alliances françaises, constituent en effet un handicap sérieux pour le développement des échanges.

Pour contourner l'obstacle de la langue, le gouvernement envisagerait de développer des programmes d'études dispensés en France,... mais en langue anglaise.

 

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Mobilité internationale: le sur mesure est furieusement tendance

Une étude menée récemment par Cartus auprès de près de 200 Responsables RH d'entreprises, principalement d'origine anglosaxonne, sur les 5 continents, fait apparaître de nouvelles tendances de fond dans les pratiques des entreprises en matière de mobilité internationale. L'étude montre, en substance, que les situations de mobilité internationale devraient continuer de croître en volume et que l'éventail des pays concernés devrait encore s'élargir, intégrant notamment des destinations dites "challenging" telles que la Chine, l'Inde, le Brésil ou la Russie. Pour autant, les entreprises se trouvent confrontées à de fortes contraintes de coûts et recherchent les moyens de faire plus et mieux, en dépensant moins. Cette double contrainte entrainerait en pratique plusieurs conséquences: le développement, en valeur relative, des expatriations de courte durée; l'élargissement des formes d'expatriation, une plus grande sélectivité dans la détermination des packages et la mise en place de processus d'évaluation et de support visant à accroître le taux de succès des affectations de personnel à l'étranger.

 

Le contexte général: davantage de mobilité

Quelles que soient les formes envisagées, les situations de mobilité internationale devraient croître dans les prochaines années. Les destinations envisagées sont également plus nombreuses. Les Etats Unis, la Chine et le Royaume Uni sont les 3 destinations les plus souvent mises en avant par les responsables interrogés. L'éventail des pays concernés s'élargit, intégrant en particulier les pays du BRIC, que les responsables citent volontiers comme présentant le plus de difficultés.

Une contrainte majeure: contrôler les coûts.

La première conséquence de la pression sur les coûts porte sur la durée des affectations à l'étranger. Les affectations de longue durée continueraient de croître, mais à un rythme beaucoup plus faible que celui des affectations de courte durée, inférieures à 2 ans. Symptomatique de la tendance, les motivations évoquées pour mettre en oeuvre une mobilité de longue durée - assurer le management d'équipes sur place, transfert de compétences techniques, démarrage d'activité, transfert de savoir faire ou gestion de projet - ignorent la notion de "développement", désormais réservée aux affectations plus courtes.

Les modalités d'expatriation évoluent. Les expatriés sont plus jeunes et moins souvent chargés de famille. les entreprises introduisent de plus en plus souvent des pratiques de localisation (passage à un contrat plus local après une longue période d'expatriaton) voire de recrutement local. Elles mettent en place des politiques de "commuting" et réduisent la durée des expatriations. Ces dernières formules génèrent plus de flexibilité et sont potentiellement moins coûteuses mais elles impliquent pour les entreprises qu'elles soient très vigilantes sur le contexte légal et fiscal.

Les éléments du package sont envisagés de manière plus sélective, en fonction des situations concrètes et adaptées au cas par cas.

Une alternative à la pure logique du coût: la qualité

Une autre manière de réduire les coûts consiste à diminuer les situations d'échecs. Les entreprises semblent se mobiliser sur le sujet, mais avec des approches encore peu homogènes et rarement satisfaisantes. Les chiffres sont à cet égard éloquents: une entreprise sur trois seulement utilise des méthodes d'évaluation des candidats au départ; une entreprise sur cinq est en réflexion sur le sujet. 6% des entreprises seulement mesurent le retour sur investissement de la mobilité internationale au sens large, la plupart du temps faute de disposer des moyens d'information suffisants, ou parce que cela ne correspond pas à une demande formelle du management. Moins d'une entreprise sur deux réalise des entretiens de debriefing en fin de mission, anticipée ou non.

Les représentations de l'échec: des formes variables mais un impact limité.

Pour les entreprises interrogées, l'échec d'une expatriation renvoie, par ordre de fréquence, aux réalités suivantes: non atteinte des objectifs, démission, licenciement, retour anticipé, performances évaluées comme insuffisantes lors des entretiens annuels.

La raison des échecs reste d'abord la difficulté de la famille à s'adapter au nouvel environnement, avant celle de l'expatrié lui-même, la non atteinte des objectifs ou le licenciement.

88% des entreprises considèrent qu'elles connaissent des situations d'échec. Mais elles évaluent la fréquence de ceux-ci à moins de 10%.

Enfin, confrontées à des refus de partir en expatriation, les entreprises considèrent que, dans 75% des cas, ces refus sont motivés par des raisons personnelles ou familiales.

Les pistes de développement.

Soucieuses de meilleure performance dans la gestion de la mobilité internationale, les entreprises souhaitent d'abord concentrer leurs efforts sur les éléments suivants: la gestion de carrière et la gestion du retour, l'évaluation des performance, l'évaluation des candidats à l'expatriation. Les services de relocation et les éléments de package ne sont cités qu'ensuite; avant le développement de leaders globaux et le support à la famille (cité uniquement par 13% des entreprises).

 

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